„Der interne Karriereweg spielt für das Employer Branding eine entscheidende Rolle“

Zweiter Teil des Gesprächs mit Thomas Wendt

Thomas Wendt ist Human Resources Director dentsu Deutschland & DACH. Im zweiten Teil unseres Gespräches reden wir darüber, wie man bei dentsu zur Führungskraft wird, interne vs. externe Nachbesetzungen und unpopuläre Personalentscheidungen.

Hier geht es zum ersten Teil des Gesprächs.

Über Thomas Wendt

2021 ist Thomas Wendt bei dentsu an Bord gegangen und arbeitet seitdem mit an der strikten Transformation der Agenturengruppe.

Davor war Thomas fast dreißig Jahre in führenden HR-Positionen beim Medienkonzern Axel Springer, zuletzt als Head of HR News Media Print National.

Oliver: Thomas, wie werde ich als Junior bei dentsu zur Führungskraft? Wie wählt ihr Talente aus?

Thomas: Die Basis für die Bewertung unserer Mitarbeitenden bildet ein sehr gutes Performance-System mit klaren Zielsetzungen. Daraus leiten wir grundsätzliche Entwicklungspotenziale ab. Zeigt ein Junior gute Ergebnisse, kommt sie oder er in unser Programm „Game Changing Talent“. Hier entwickeln wir die Talente weiter und entscheiden, für welche Führungsebene sie sich eignen. So kann beispielsweise auch ein Junior in drei bis fünf Jahren zum Teamlead werden. Wir kommunizieren aber auch transparent, wenn wir jemanden (noch) nicht als Führungskraft sehen. In den letzten zwei Jahren haben wir 55 dentsu-Mitarbeitende aus Deutschland in dem Programm.

Oliver: Sucht ihr bei offenen Führungspositionen grundsätzlich erst einmal eine interne Lösung oder bevorzugt ihr externe Kandidat/innen?

Thomas: Alles bis zur Executive-Ebene versuchen wir aus den eigenen Reihen zu besetzten. Der interne Karriereweg spielt für das Employer Branding eine entscheidende Rolle. Deine Mitarbeitenden müssen sehen: Du kannst hier Karriere machen. Auch auf C- und Executive-Ebene prüfen wir interne Lösungen. Aber es gibt auch Ausnahmen: Manchmal will ich wissen, wie der aktuelle Markt ist oder welche Ideen eine außenstehende Person einbringt. Fluktuation, gerade bei Führungskräften, hat auch seine guten Seiten, damit regelmäßig frischer Wind reinkommt und sich das Unternehmen entwickelt.

Oliver: Verstärkung von außen ist besonders wichtig, um mit neuen Ideen ein Unternehmen weiterzuentwickeln und Transformation voranzutreiben. Ich kenne viele Kandidatinnen und Kandidaten, die mit dem klaren Auftrag in einem Unternehmen angetreten sind, Modernisierungsprozesse und Transformation anzustoßen. Oftmals sind sie dann gegen eine Wand gelaufen, weil das Unternehmen, der Gesellschafterkreis oder das Team noch nicht bereit waren. Die andere Seite: Wer aber schon lange im Unternehmen ist, will gegebenenfalls den befreundeten Kolleginnen und Kollegen nicht weh tun.

Thomas: Genau dieses Thema hatte ich bei meinen Gesprächen mit dentsu. Ich sagte meinen jetzigen Kolleginnen und Kollegen beim Einstellungsgespräch: Ich bin nicht Everybody’s Darling und habe keine Angst vor unpopulären Entscheidungen. Ich habe bei Springer die Redaktionen von Print auf Digital umgesattelt. Überlegt es euch also. (lacht)

Vor kurzem wurde eine wichtige Direktorenstelle frei. Ich habe mit viel Gegenwind entschieden, die Stelle nach außen hin zu vergeben. Das Team brauchte keinen aus ihren Reihen, sondern jemanden, der sie neu herausfordert und inspiriert. Wenn sich deswegen jemand übergangen fühlt und geht, haben wir die Jahre davor was falsch gemacht oder er oder sie wären eh gegangen. Als HR-Abteilung muss man manchmal den Finger in die Wunde legen und sagen: Dein Team ist falsch zusammengestellt oder es braucht nun neue Impulse.

Oliver: Bist du denn selbst so tief in den Fachbereichen, dass du diese Entscheidungen auf guter Basis treffen kannst?

Thomas: Den fachlichen Input bekomme ich über meine Mitarbeitenden und die Performance-Analyse. Daraus kann ich ablesen, ob die Teams funktionieren. Agenturen wie wir befinden sich hier in einer Sonderstellung: Wir sind viel abhängiger von einzelnen Personen. Kunden entscheiden sich beim Pitch für oder gegen eine Agentur auch wegen der Teammitglieder, die ihre direkten Ansprechpartner sind.

Oliver: Wie geht ihr mit Low Performern um?

Thomas: Seit rund zwei Jahren fahren wir bei dentsu eine harte Transformation. Viele Mitarbeitende, die weniger gute Leistung gezeigt haben oder unmotiviert waren, sind dabei gegangen. Wer keine gute Arbeit macht, hat dabei in der Regel keinen Spaß und kündigt in der aktuellen Situation selbst. Beim momentanen Personalmangel unserer Branche hat niemand Angst, keinen neuen Job zu finden.

Der Kabarettist Vince Ebert sagte einmal sehr provokant bei einer Betriebstagung bei Springer: „Sie denken darüber nach, zu kündigen, tun sie es. Vielleicht ist Ihre Firma ohne Sie besser dran.“

An allerster Stelle wollen wir aber Low Performern helfen, ihre Leistung zu verbessern. Wir schauen, dann welche Unterstützung sie brauchen, wo es aktuell hakt und ob ihre Stärken an einer anderen Stelle besser zur Geltung kommen.

Oliver: Als ich noch auf Unternehmensseite arbeitete, gab es auch schon mal ein erleichtertes Aufatmen der Kolleginnen und Kollegen, als Leute kündigten. Dazu darf es natürlich niemals kommen. Als Führungskraft muss man die Leute an die Hand nehmen und zur Not sagen: Bei uns geht es für dich nicht weiter. Bitte suche dir im nächsten halben Jahr eine neue Stelle – und wir unterstützen dich dabei.

Thomas: Leider gibt es Führungskräfte, die aus falscher Freundlichkeit gute Performance Reviews geben. Aber das ist nicht ihr Job. Sie müssen führen, unterstützen und wenn nichts hilft, die Konsequenz ziehen. Es geht auch nicht, diese Verantwortung auf die HR-Abteilung zu schieben, auch wenn dies gerne versucht wird.

Oliver: Kommen wir zur Abschlussfrage: dentsu befindet sich einem heftigen Wettbewerb um Talente und Führungskräfte. Mit welchen Argumenten überzeugst du Kandidatinnen und Kandidaten, bei euch zu starten?

Thomas: Ich habe drei Hauptargumente:

  1. Wir sind die most integrated agency Deutschlands. Das ist gerade für unsere jungen Führungskräfte spannend. Die wollen ein bisschen Creative, ein bisschen Tech. Bei uns haben wir diese spannenden Querverbindungen. Übrigens: Keine Agentur punktet gegenüber einer anderen Agentur mit dem Gehalt. Hier bewegen sich alle auf einem sehr angeglichen Niveau.
  2. Unser DACH-Netzwerk ist international. Denn dazu gehören bei uns Portugal, Serbien, Tschechien und skurriler Weise seit kurzem auch die Philippinen. Du kannst bei dentsu also auch bei DACH sehr international arbeiten. Ich motiviere unsere jungen Führungskräfte immer, für ein paar Monate ins Ausland zu gehen.
  3. Und das gilt für alle Mitarbeitenden: Social Impact. Vor zwei Jahren machten wir eine Mitarbeiterbefragung, bei der wir bei dem Thema nicht gut abgeschnitten haben. Seitdem starteten sehr viele Maßnahmen. Ein Beispiel: Für uns bedeutet LGBTQ+-Inklusion nicht nur CSD, sondern eine aktive, agenturinterne Gay-Community, der unser der Community zugehörige CFO Walter Hassler vorsitzt. Das ist ein Meilenstein! Wir wollen einen authentischen Wandel und keinen aufgesetzten. Wir haben intern viele Role Models zum Beispiel zur Intern Mobility oder flexiblen Arbeiten. Das wird nach innen wie nach außen wahrgenommen.

Leute gehen wegen schlechter Führungskräfte, aber sie kommen mittlerweile auch wegen guter Führungskräfte. Ich will, dass der erste Kontakt, den Menschen mit dentsu haben, sie bereits inspiriert und wir sie so direkt abholen. Als Agentur müssen wir potenzielle Mitarbeitende mit Menschen überzeugen. Daran arbeite ich aktuell bei dentsu. Selbst wenn sie dann in ein paar Jahren wieder gehen, möchte ich, dass sie sagen: „Das war eine super Station. Die empfehle ich meinem Netzwerk.“

Oliver: Vielen Dank Thomas für das tolle Gespräch!

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